读懂这6大商业模式，你就知道怎么“互联网+”了

geonet

互联网+

导读

正如管理学之父

彼得·德鲁克说过“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，面对“互联网+”的大潮，我们知道这六种商业模式就够了。

文/卢彦（管理智慧平台研究员）

百度CEO李彦宏在2014年百度联盟峰会上表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。

“互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式
互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。

如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。

为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。

“互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式
长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过C2B实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。

“互联网+”商业模式之三：跨界商业模式

不管你们是做哪个行业的，真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手，而是那些行业之外你看不到的竞争对手。

——互联网预言帝  凯文·凯利

马云曾经说过一句很任性的话，他说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲；小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。

互联网为什么能够如此迅速的颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素的再分配，也是生产关系的重构，并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要的损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历的环节来提高效率，降低成本。因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中的低效或高利润环节，利用互联网工具和互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。

马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其他领域的时候，思考的都是如何才能够将原来传统行业链条的利益分配模式打破，把原来获取利益最多的一方干掉，这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我的利益，因此让大家都赚钱也无所谓。正是基于这样的思维，才诞生出新的经营和赢利模式以及新的公司。而身处传统行业的人士在进行互联网转型的时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来的既得利益。因此，往往想得更多的就是，仅仅把互联网当成一个工具，思考的是怎样提高组织效率、如何改善服务水平，更希望获得更大利润。所以传统企业在转型过程中很容易受到资源、过程以及价值观的束缚即阻碍。

“互联网+”商业模式之四：免费商业模式
互联网行业从来不打价格战，它们一上来就免费。传统企业向互联网转型，必须要深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。

——小米科技董事长雷军

“互联网+”时代是一个“信息过剩”的时代，也是一个“注意力稀缺”的时代，怎样在“无限的信息中”获取“有限的注意力”，便成为“互联网+”时代的核心命题。注意力稀缺导致众多互联网创业者们开始想尽办法去争夺注意力资源，而互联网产品最重要的就是流量，有了流量才能够以此为基础构建自已的商业模式，所以说互联网经济就是以吸引大众注意力为基础，去创造价值，然后转化成赢利。

很多互联网企业都是以免费、好的产品吸引到很多的用户，然后通过新的产品或服务给不同的用户，在此基础上再构建商业模式。比如360安全卫士、QQ用户等。互联网颠覆传统企业的常用打法就是在传统企业用来赚钱的领域免费，从而彻底把传统企业的客户群带走，继而转化成流量，然后再利用延伸价值链或增值服务来实现盈利。

如果有一种商业模式既可以统摄未来的市场，也可以挤垮当前的市场，那就是免费的模式。信息时代的精神领袖克里斯·安德森在《免费：商业的未来》中归纳基于核心服务完全免费的商业模式：一是直接交叉补贴，二是第三方市场，三是免费加收费，四是纯免费。

“互联网+”商业模式之五：O2O商业模式
2012年9月，腾讯CEO马化腾在互联网大会上的演讲中提到，移动互联网的地理位置信息带来了一个崭新的机遇，这个机遇就是O2O，二维码是线上和线下的关键入口，将后端蕴藏的丰富资源带到前端，O2O和二维码是移动开发者应该具备的基础能力。

O2O是Online To Offline的英文简称。O2O狭义来理解就是线上交易、线下体验消费的商务模式，主要包括两种场景：一是线上到线下，用户在线上购买或预订服务，再到线下商户实地享受服务，目前这种类型比较多；二是线下到线上，用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上下单来购买商品。广义的O2O就是将互联网思维与传统产业相融合，未来O2O的发展将突破线上和线下的界限，实现线上线下、虚实之间的深度融合，其模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中的低效率环节。

1号店联合董事长于刚认为O2O的核心价值是充分利用线上与线下渠道各自优势，让顾客实现全渠道购物。线上的价值就是方便、随时随地，并且品类丰富，不受时间、空间和货架的限制。线下的价值在于商品看得见摸得着，且即时可得。从这个角度看，O2O应该把两个渠道的价值和优势无缝对接起来，让顾客觉得每个渠道都有价值。

“互联网+”商业模式之六：平台商业模式
互联网的世界是无边界的，市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。

张瑞敏对平台型企业的理解就是利用互联网平台，企业可以放大，原因有：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。在互联网时代，用户的需求变化越来越快，越来越难以捉摸，单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足用户的个性化需求，这就要求打开企业的边界，建立一个更大的商业生态网络来满足用户的个性化需求。通过平台以最快的速度汇聚资源，满足用户多元化的个性化需求。所以平台模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。

但是对于传统企业而言，不要轻易尝试做平台，尤其是中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台，而是应该集中自己的优势资源，发现自身产品或服务的独特性，瞄住精准的目标用户，发掘出用户的痛点，设计好针对用户痛点的极致产品，围绕产品打造核心用户群，并以此为据点快速地打造一个品牌。

本文摘自“互联网+”企业落地攻略《互联网思维2.0：传统企业互联网转型》

    目录       · · · · · ·          未来已来，你还在等什么？
        第1章 移动互联网时代的商业大势与生存法则 ∥ 1
        1.1 移动互联网时代的趋势与特征 ∥ 1
        1.1.1 传统企业为什么要进行互联网转型 ∥ 2
        1.1.2 移动互联网时代的商业特征 ∥ 8
        1.1.3 移动互联网时代的商业趋势 ∥ 11
        1.2 传统企业互联网转型六大误区 ∥ 19
        1.3 12位大佬的互联网焦虑症 ∥ 25
        1.3.1 海尔首席执行官张瑞敏：自杀重生，他杀淘汰！ ∥ 28
        1.3.2 万科董事局主席王石：下一个倒台的就是万科！ ∥ 29
        1.3.3 腾讯公司董事局主席马化腾：越来越看懂年轻人的喜好！ ∥ 29
        1.3.4 阿里巴巴创始人马云：京东虎视眈眈，微商兵临城下！ ∥ 31
        1.3.5 百度公司董事长李彦宏：尽管一直在“精益创业”，但仍遭遇“创业者窘境” ∥ 31
        1.3.6 360掌门人周鸿祎：激情不再身先老，股价未涨创新低 ∥ 32
        1.3.7 小米科技董事长雷军：内忧坤长之困，外患出师不利 ∥ 33
        1.3.8 联想集团创始人柳传志：年轻人的世界，搞不懂 ∥ 34
        1.3.9 泰康人寿保险董事长陈东升：此身如传舍，何处是吾乡！ ∥ 34
        1.3.10 诺亚（中国）董事长汪静波：瀚海阑干百丈冰，愁云惨淡万里凝 ∥ 34
        1.3.11 新东方董事长俞敏洪：消灭你，与你无关！ ∥ 35
        1.3.12 万达集团董事长王健林：问君能有几多愁，恰似祖国人民向网流！ ∥ 36
        1.3.13 折射出传统商业的危机 ∥ 38
        1.4 传统企业互联网转型的商业逻辑与行动指南 ∥ 40
        1.4.1 五位互联网大咖的互联网转型方法论 ∥ 42
        1.4.2 互联网转型方法论：金字塔模型 ∥ 50
        1.5 案例：苏宁转型之困 ∥ 55
        1.5.1 转型之路，且行且艰辛 ∥ 55
        1.5.2 苏宁的转型云图 ∥ 56
        1.5.3 转型阵痛之因 ∥ 58
        1.5.4 电商容易，转型不易，且行且珍惜 ∥ 60
        1.5.5 苏宁转型之囧 ∥ 62
        1.6 案例：家电标杆：创维互联网转型之路 ∥ 64
        1.6.1 贴近用户，服务管理人员上门服务 ∥ 64
        1.6.2 “创维服务”微信公众平台与用户零距离 ∥ 65
        1.6.3 开通总监信箱，产品服务问题解决的绿色通道 ∥ 65
        1.6.4 2小时响应服务，无须多等，快速解决问题 ∥ 66
        1.6.5 服务补偿，每一位投诉、不满意用户都是财富 ∥ 66
        1.6.6 创维拥抱互联网，企业转型过程中的亮点与创新 ∥ 66
        1.6.7 创维互联网转型启示：从经营产品到经营用户 ∥ 68
        1.7 案例：面对互联网，创维的三点经验 ∥ 69
        1.7.1 学习 ∥ 70
        1.7.2 思考 ∥ 71
        1.7.3 不要拐急弯 ∥ 71
        1.7.4 创维的双品牌双平台战略 ∥ 72
        1.7.5 转型关键点：平台运营能力 ∥ 74
        1.7.6 转型中如何设计组织架构 ∥ 77
        1.7.7 未来，深耕后台运作 ∥ 78
        第2章 互联网转型——商业模式篇 ∥ 80
        2.1 最锋利的商业模式：工具/内容+社区+电商 ∥ 84
        2.1.1 社群：一切关系皆渠道 ∥ 86
        2.1.2 商业：一切环节皆体验 ∥ 87
        2.2 最人性化的商业模式：长尾型商业模式 ∥ 89
        2.2.1 长尾下的C2B模式 ∥ 91
        2.2.2 案例：ZARA—快速时尚 ∥ 92
        2.3 平台型商业模式：要么创造平台，要么被平台化 ∥ 94
        2.3.1 做产品还是做平台 ∥ 94
        2.3.2 平台型商业模式的特征 ∥ 96
        2.3.3 如何构建平台生态圈 ∥ 97
        2.4 免费：最强悍的商业模式 ∥ 101
        2.4.1 移动互联网时代的免费商业模式 ∥ 101
        2.4.2 为什么可以免费 ∥ 103
        2.4.3 给你五个必须免费的理由 ∥ 104
        2.4.4 案例：互联网免费三剑客—QQ、360、小米 ∥ 106
        2.4.5 案例：借免费思维，传统企业单店实现2个亿 ∥ 111
        2.5 O2O模式：传统企业的诺亚方舟 ∥ 115
        2.5.1 O2O的概念 ∥ 115
        2.5.2 案例：国内家居O2O先锋：美乐乐成功转型 ∥ 117
        2.6 跨界与融合：未来互联网发展的主旋律 ∥ 122
        2.7 从线下走向线上：互联网掀起教育产业革命 ∥ 128
        2.7.1 在线教育的五大商业模式 ∥ 130
        2.7.2 在线教育关键成功要素：优质内容+用户 ∥ 132
        2.7.3 国外在线教育发展状况 ∥ 134
        2.7.4 互联网颠覆的又一块领地 ∥ 135
        第3章 互联网转型—管理模式篇 ∥ 137
        3.1 组织转型—以用户为中心的组织变革 ∥ 138
        3.1.1 孩子已经长大，但穿的还是原来的衣服 ∥ 139
        3.1.2 互联网时代的组织架构—自由联合体 ∥ 141
        3.1.3 未来的组织—蜂群组织 ∥ 145
        3.1.4 案例：苏宁的组织转型—且行且变革 ∥ 147
        3.2 绩效转型—以用户为驱动的管理体系 ∥ 151
        3.2.1 案例：小米传奇—用户驱动管理 ∥ 152
        3.2.2 案例：最强自组织—中文字幕组 ∥ 155
        3.3 文化转型—以互联网精神为土壤的文化重塑 ∥ 159
        3.3.1 文化转型势在必行 ∥ 160
        3.3.2 互联网时代的文化重塑 ∥ 163
        3.3.3 企业文化重塑的价值与意义 ∥ 165
        3.3.4 文化落地的乱象 ∥ 167
        3.3.5 文化落地的逻辑与步骤 ∥ 169
        3.3.6 案例：海尔互联网转型—人人都是CEO ∥ 172
        3.3.7 案例：阿米巴经营模式实践指南—以人性为经营的起点 ∥ 180
        第4章 互联网转型——产品模式篇 ∥ 196
        4.1 互联网转型必备的四大产品思维 ∥ 196
        4.1.1 什么是互联网时代的好产品 ∥ 196
        4.1.2 用户需要的是孔，而不是钻头 ∥ 197
        4.1.3 产品思维之一：用户思维 ∥ 199
        4.1.4 产品思维之二：迭代思维 ∥ 205
        4.1.5 产品思维之三：极致思维 ∥ 209
        4.1.6 产品思维之四：简约思维 ∥ 210
        4.2 如何成为一名合格的产品经理 ∥ 212
        4.2.1 什么是产品经理 ∥ 213
        4.2.2 产品经理的五大角色定位 ∥ 214
        4.2.3 APP产品经理必须要懂的30条原则 ∥ 216
        4.2.4 产品经理应该具备的素养 ∥ 222
        4.3 史上五位最牛产品经理的诛心之言 ∥ 223
        4.3.1 乔布斯关于产品开发的六大法则 ∥ 224
        4.3.2 微信之父张小龙眼中的产品经理 ∥ 225
        4.3.3 QQ之父马化腾眼中的产品经理 ∥ 228
        4.3.4 百度首任产品经理俞军的12条产品理念 ∥ 229
        4.3.5 360掌门人周鸿祎眼中的产品经理 ∥ 230
        第5章 互联网转型——营销模式篇 ∥ 232
        5.1 消费主体的蜕变：个性化、社交化与娱乐化 ∥ 232
        5.1.1 品牌营销进化论 ∥ 233
        5.1.2 用户与客户的区别 ∥ 234
        5.1.3 消费行为的迁徙 ∥ 235
        5.1.4 娱乐化：无娱乐，不营销 ∥ 237
        5.2 消费主体80后、90后登上舞台 ∥ 238
        5.2.1 80后，我选择，我喜欢 ∥ 239
        5.2.2 90后，年轻，就是任性 ∥ 240
        5.2.3 90后的媒体沟通策略 ∥ 244
        5.3 营销环境的嬗变：移动化、碎片化、场景化 ∥ 246
        5.3.1 移动化 ∥ 247
        5.3.2 碎片化 ∥ 248
        5.3.3 场景化 ∥ 250
        5.4 营销方式的迭变：大数据营销、社群营销、内容营销 ∥ 253
        5.4.1 大数据营销 ∥ 254
        5.4.2 社群营销 ∥ 258
        5.4.3 内容营销 ∥ 262

geonet

互联网思维，就是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。

最早提出互联网思维的是百度公司创始人李彦宏。在百度的一个大型活动上，李彦宏与传统产业的老板、企业家探讨发展问题时，李彦宏首次提到“互联网思维”这个词。他说，我们这些企业家们今后要有互联网思维，可能你做的事情不是互联网，但你的思维方式要逐渐像互联网的方式去想问题。现在几年过去了，这种观念已经逐步被越来越多的企业家、甚至企业以外的各行各业、各个领域的人所认可了。但“互联网思维”这个词也演变成多个不同的解释。

互联网时代的思考方式，不局限在互联网产品、互联网企业；
这里指的互联网，不单指桌面互联网或者移动互联网，是泛互联网，因为未来的网络形态一定是跨越各种终端设备的，台式机、笔记本、平板、手机、手表、眼镜，等等。

1）Web1.0，门户时代。典型特点是信息展示，基本上是一个单向的互动。从1997年中国互联网正式进入商业时代，到2002年这段时间，代表产品有新浪、搜狐、网易等门户网站。
2）Web2.0，搜索/社交时代。典型特点是UGC（用户生产内容），实现了人与人之间双向的互动。方兴东创造了博客中国，开启了用户生成内容的时代，典型产品如新浪微博、人人网等。
3）Web3.0，大互联时代。典型特点是多对多交互，不仅包括人与人，还包括人机交互以及多个终端的交互。由智能手机为代表的移动互联网开端，在真正的物联网时代将盛行。现在仅仅是大互联时代的初期，真正的3.0时代一定是基于物联网、大数据和云计算的智能生活时代，实现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”的状态，也是一个“以人为本”的互联网思维指引下的新商业文明时代。

中国互联网元老、宽带资本田溯宁说：未来的企业要互联网化，每家企业都要有互联网的思维。在未来不用互联网方式来思考问题，就没办法在社会展开竞争。

这里说明一下：不是因为有了互联网，才有了这些思维，而是因为互联网的出现和发展，使得这些思维得以集中爆发。

geonet

        自序：未来已来，你还在等什么？

前不久，在千年古镇——乌镇刚刚结束的世界互联网大会，一群来自互联网热土的预言家们宣布，他们已经看见了未来的样子。

未来是什么样子？是《超体》里拥有超能力的人类？还是像《星际穿越》里人类踏上星际之旅？“硅谷精神教父”凯文•凯利说：未来是难以置信的，可以产生一切具有颠覆性的技术。

在大会上，软银创始人孙正义大胆预言：未来，所有的事情会通过物联网被连接起来。无论是眼镜，还是衣服、鞋子、墙等等，甚至是一头牛都有可能被物联网连接起来。今天每个人大概只有两个移动设备，30年后，每个人被连接的设备数量会达到一千个。

阿里巴巴集团总参谋长曾鸣谈到数据时代时指出：“未来图景将是如此：所有人、所有物、任何地点、适合时间、永远在线，实时互动。在这幅具象图景背后，我们必须想象，是并发的、分步式的、实时的“网”，这是互联网时代的核心”。

显然，万物互联已是正在发生的现实，伟大的科幻作家William Gibson曾言：“未来已经发生，只是分布尚不均匀。”

中国互联网元老、宽带资本董事长田溯宁认为，今后的20年，互联网将有力量改变和塑造所有的产业，银行、医院、教育、交通这些领域都要被互联网化。如果说过去20年，消费互联网的时代来了，那么未来20年，我们将迎接一个更加激动人心的时代，那就是产业互联网的到来。

腾讯集团董事会主席马化腾说，互联网不会是一个独立于实体经济之外的行业，而是像水和电一样深深融入社会每个角落，让每个行业和组织都以更高的效率运行。

未来扑面而来，预见方能遇见！从农耕时代到工业时代再到信息时代，技术力量不断推动人类创造新的世界。互联网，正以改变一切的力量，在全球范围掀起一场影响人类社会各个层面的深刻变革。央视历时三年创作的大型纪录片，《互联网时代》第一次站在人类历史的高度和全球的视野，通过全景式的描绘，呈现无处不在的互联网正在全球范围掀起的一场影响世界经济、文化、社会、政治等各个方面的深刻变革，并以历史情怀、时代意识探寻种种改变背后的本质，思考互联网对人类社会、人类文明的深远影响以及未来发展的可能。无数的历史表明互联网重新定义了人类对自身存在的目的“每一个我都使你变得更强大，每一个你都让我变得更有效”。

当我们仰望头顶的星空时，也要看好脚下的路。当我们满怀期待的感受互联网带来的巨变时，也看到在互联网浪潮的冲击下，很多传统企业陷入互联网焦虑之中。因为传统经济时代的成功经验，在今天的互联网时代都受到质疑和挑战。用俞敏洪的话说就是“失败，不是因为你做出了错误的商业决策。今天，不管你做出多么正确的商业政策，都有可能死掉，因为你原有的成功基因不符合当下成功的标准。所以消灭你，与你无关。历史，就是这样的无情和残酷，很多时候，你的没落和衰亡并不是由于你的无能和懒惰，而仅仅是因为你不在历史的趋势里。

海尔集团董事局主席张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业，如果外界认为你成功了，只不过是因为你踏准了时代的节拍而已。但是没有任何企业能够永远踏准时代的节拍，因为所有的企业都是人，不是神。时代的变化没法预测，一脚踏空，企业可能就万劫不复。所以企业只有不断地去跟上时代的步伐，但时代变化的越来越快，企业的淘汰率越来越高，怎么样才能真正踏准时代的节拍？

即使如BAT级的企业也未能高枕无忧。百度董事长李彦宏向投资者声明：“百度两年内都会处于一个转型期。他坦言，10年前便有人提醒他关注手机领域的互联网搜索，当时并没有在意这一趋势，且不看好移动搜索的发展。而当百度意识到应该发力移动搜索时，已经有一些晚了，他评价百度向移动的转型用了两个词：危险、痛苦。百度曾经被指已经过时，移动搜索领域也会有新的公司崛起，这让百度意识到要做的事非常多”。

阿里巴巴集团董事局主席马云在演讲中也直言现在是阿里最危险的时候。“每个人一定要明白自已的界限，自已要做什么，想做什么，做任何产品和服务，都要问一个问题，你的客户有没有用”。

即便是拿到第一张移动互联网“船票”的马化腾也担心自已不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么，不知道年轻人喜欢什么，包括QQ也好，微信也好，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性的本质就是要更新，即使你什么错都没有，就错在你太老了。而所有的竞争者都不是我们想象中的庞然大物，而是新鲜生猛的消费主体，所有的价值都来自于前所未有的一种系统性的颠覆，而这种系统的颠覆从来就不是存量的优化。

“一切稳固的东西都烟消云散，一切神圣的东西都将被亵渎”——马克思在《共产党宣言》中的这句话常常被学者和评论家们借用来描述后工业、后现代、全球化时代状况。其实，我们正身处其中的商业生态，同样可以用这句话来形容。在纪录片《互联网时代》中，有一句话恰如其分的对这个时代做了总结，“一切的理所当然，都那么弱不禁风”。

如今，互联网正在与传统产业相互融合，以一种摧枯拉朽的态势重塑当下的经济结构与面貌，在互联网的冲击下，一些曾经被认为是牢不可破的惯例正在被一一打破，一些传统的商业模式和服务手段正在被颠覆，一些旧的规则正在被新规则取代，新常态正在逐步建立。新兴企业在寻找新的发展窗口，传统企业也意识到危机临近，希望通过变革来再铸辉煌。那么问题来了？面对消费主体的蜕变，消费主权的移交，消费行为的集体迁徙，免费模式的横行，跨界颠覆的肆虐……对于那些处于互联网浪潮中的传统企业来说，该如何拥抱互联网？怎样用互联网思维武装自已呢？

互联网思维的核心在于“思维”而非“互联网”。因此，互联网思维不是做加法，不是说传统企业建个网站，搞个App什么的。而是做减法，减掉面向终端用户的不必要的环节，减掉不必要的资源消耗，减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级......

华为公司轮值CEO胡厚昆认为：“在互联网的时代，传统企业遇到的最大挑战是基于互联网的颠覆性挑战。为了应对这种挑战，传统企业首先要做的是改变思想观念和商业理念。要敢于以终为始地站在未来看现在，发现更多的机会，而不是用今天的思维想象未来，仅仅看到威胁。”

所见即所得，到现在如果你还认为互联网是一种技术，一种工具，那么你把它用来提高效率也无可厚非，不过这很可能就是买椟还珠。如果你能把互联网首先当作一种意识，一种思维模式，然后你就会从用户的思维、人性的视角去考量，这样也许就能获得事半功倍的效果。李克强总理明确表态认为“互联网不仅是工作、学习的工具，也是一种生活的方式，人们的很多思维习惯都因为网络而有所改变”。

领教工坊创始人肖知兴认为互联网给中国商业界带来的最大改变也许是新一代人的价值观的变化，中国传统的集体主义、威权主义价值观让位于以“平等、参与、分享”为核心的个体主义、自由主义价值观，这才是所谓的互联网精神或者互联网思维的真义。能够扎扎实实在企业内部管理中贯彻以“平等、参与、分享”为本质的互联网精神，把每个个体的创造性、积极性、主观能动性发挥出来的公司，才称得上真正的互联网企业。

越来越多的实践证明在21世纪谁能建立互联网思维，实现真正的互联网转型，谁就能执行业牛耳。阿里巴巴集团总参谋长曾鸣认为传统企业互联网转型基本上有四类事情可以做：第一，持续加强现有体系竞争力建设；第二，利用互联网工具改进业务流程；第三，用互联网精神来进行自我革命；第四，重新按互联网模式建立新业务。

唯一能让企业免于速朽的，就是企业的快速刷新(自我颠覆加自我重建)的能力。对于传统企业来说最重要的是能不能形成互联网的思维模式，能不能让企业具有互联网基因比花钱引入互联网技术更为重要。通过互联网的思维和技术，企业不断将经营、销售、服务等内容从传统的线下走到了线上，再从线上不断辐射扩展到线下，带动整个产业的互联网化转型。纵览整个商界，海尔、创维带动了家电行业的互联网化转型，京东、天猫带动了零售行业的互联网化转型，小米带动了手机行业的互联网化转型，乐视带动了电视行业的互联网化转型。

坐而论道，不如起而行之。关于传统企业互联网转型，诚如习近平主席所言“我们的事业越前进、越发展，新情况新问题就会越多，面临的风险和挑战就会越多，面对的不可预料的事情就会越多。但是懂就是懂，不懂就是不懂；懂了的就努力创造条件去做，不懂的就要抓紧学习研究弄懂，来不得半点含糊。否则空谈误国，实干才能兴邦。”

曾记得杰克.韦尔奇说过：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我认为就离退休不远了。”无知不是生存的障碍，傲慢才是。人最大的悲哀就是你不知道自已不知道。所以千古名臣曾国藩有句名联“千秋邈矣独留我，百战归来再读书”。在这个浮躁与焦虑并存的时代，我们能做的就是要么读书，要么旅行，让身体和灵魂总有一个在路上。否则每一个不曾起舞的日子，都是对生命的辜负。

最后在这里最最要感谢的就是那些素未谋面的读者朋友们，正是因为有你们的热忱期待，才让我有了持续创作的激情与动力，同样也因为有你们不懈的支持，我才有了苛求极致的坚决与毅力。

本着对互联网精神“开放、平等、协作、分享”的一贯奉行，笔者一如既往、义无返顾的在此郑重声明，任何人有权以你喜欢的方式肆无忌惮、原封不动的引用或转载本书任何内容而无需注明出处，也无需顾忌侵权被诉。笔者唯一的期愿就是《超体》中诺曼教授所言“生命只有一个目的，分享及传递所学的东西”。
多位互联网大佬鼎力推荐

每个行业要么拥抱互联网，要么被互联网颠覆。互联网转型是什么？就是三个方面，一个是商业模式转型，通过互联网的思维和技术，打造一个开放的平台，把你原来的盈利模式改变了，二是管理转型，或多或少你利用一些互联网的技术，来改善管理，提高效率，降低成本，还有一个是文化转型，就是用互联网的思维改变你的企业文化。要吃透互联网精神，一定是要把它溶化到企业的血液当中。 ——金蝶软件董事局主席 徐少春

互联网转型，主要就是“四个化”，第一是商业模式互联网化，第二是产品体验互联网化，第三是市场推广的互联网化，第四是产品销售的互联网化。——奇虎360董事长 周鸿祎

任何产品、任何企业、任何服务可能都绕不开“互联网化”。那么如何“互联网化”呢？总共有三步， 第一步，在线。你公司内部的产品、服务、流程，有多少环节需要往互联网上搬。第二，互动，跟用户面对面直接互动，根据客户的反馈，改进服务，提升体验。第三步，联网。跟上下游客户，外界各种资源的有效连接、客户信息的快速连接，都是我们赢取未来的接口。 ——阿里巴巴集团参谋长 曾鸣教授

geonet

卢彦:《互联网思维2.0：传统企业互联网转型》12位超级大佬的互联网焦虑症

   
十年前，那时戴尔还被所有教科书奉为经典案例，诺基亚和黑莓也被视为科技创新的代言人，但现在戴尔已经退出世界 500 强，诺基亚和黑莓纷纷被收购、前途未知。一台智能手机，把互联网移动起来，跟人的绑定程度远远超出了PC互联网时代，这种变化足以颠覆任何一个传统产业。跟14年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。美国“创新之父”克莱顿·克里斯坦森说：“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”。

2013年以来，爆炸式膨胀、病毒式扩散、颠覆、跨界打劫，移动互联网的冲击，让传统企业仿佛一夜之间突然感到了巨大压力和恐慌。整个商界一时焦虑四起，即使是BAT级的互联网大佬也“焦虑”万分：马云焦虑微信的强大，李彦宏焦虑阿里收购高德，马化腾焦虑余额宝……一向低调谨慎的李彦宏说：“中国互联网正在加速淘汰传统产业，传统产业都面临着互联网的冲击。传统产业再不焦虑，估计连怎么死的都不知道就被灭掉了。

随着移动互联网时代的到来，让传统产业大佬们倍感焦虑的是，他们想要进入互联网，却始终找不到方向在哪里；明明感觉危险在一步步逼近，却看不清敌人是谁，但又随时可能冒出一个颠覆者，打得自已毫无还手之力。任谁处于这样的环境中，都摆脱不了焦虑。而拥有全球零售业最先进的物流体系和最优秀IT技术的沃尔玛也成为重症焦虑患者。当其遇见亚马逊，由于房租、员工、存货成本等原因，实体店从先天优势沦为先天劣势，直逼得沃尔玛不是换帅就是裁员。

奇虎360董事长周鸿祎说：“大家面对互联网都会普遍焦虑，主要表现在两个方面：第一，对于互联网这个概念摸不清，不知道互联网对于企业自身意味着什么。第二，现在企业不懂得如何利用互联网完成企业的转型升级。

面对不明觉厉的互联网焦虑症，汪峰的一曲《存在》唱出了时下无数传统企业家的心声：“多少次狂喜，却备受痛楚，多少次灿烂，却失魂落魄，多少人笑着，却满含泪滴，谁知道我们，该去向何处，谁明白尊严，已沦为何物，是否找个理由，随波逐流，或是勇敢前行，挣脱牢笼，我该如何存在？”

下面我们从12位大佬们对于移动互联网的感受与思索，看看焦虑究竟来自何方，以及如何化解焦虑？

海尔首席执行官张瑞敏的焦虑：自杀重生、他杀淘汰！

在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏语出惊人，“去年裁掉1.6万员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。

裁员的原因显而易见，家电制造业的利润薄如刀刃，从利润增长的角度看，曾经是中国制造业代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。相比同行，作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。这让一直战战兢兢，如履薄冰的张瑞敏不由得发出了“自杀重生、他杀淘汰”的感慨。

在复旦管理学院的演讲中，张瑞敏坦陈，“虽然大家都会讲不自我颠覆，也会被别人颠覆，但是真正做到自我颠覆非常困难。”因为张瑞敏面对的不仅是产品本身，更是一场速度与时间的赛跑。他在最近的演讲中表示：“直到今天我们也没有很好的解决问题，互联网时代的挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代让人非常难以把握。”

万科董事局主席王石的焦虑：下一个倒台的就是万科！

2013年末，焦虑的万科造访阿里、腾讯，向马云、马化腾等人请教，然后又到海尔参观访问，听张瑞敏的演讲。2014年春节刚过，万科又赴小米取经。万科总裁郁亮表示，他担心未来房地产行业出现类似“小米”的搅局者，以互联网思维模式打破旧秩序，威胁甚至取代以万科为代表的行业模式。郁亮认为战略规划失去意义、找不到利润增长点、产品越来越难卖、看不懂的消费者……

在2014亚布力论坛上王石表示，国家在转型，企业在转型，我们在转型当中，下一个十年怎么办？我们是有困惑的。所以我们讨论了八个月，到现在都没有弄清楚，到年底是不是有一个结果也不知道，所以很担心下一个倒台的就是万科。

记者问：万科面临的最大风险是什么？郁亮答：转型。我们要转为城市配套服务商，转型能否成功，我不敢说稳操胜券。我们自身的规模也导致万科转型难度大。船小好掉头，船大了就不行。越是成功的过去，越可能成为转型的障碍。另外，企业的转型和整个社会的转型，和城市、国家转型结合在一起。此外，互联网时代的冲击也很多，对传统行业的思维和工具两个方面都有重大影响。所有这些因素叠加在一起，企业的转型是不是难上加难？

腾讯公司董事局主席马化腾的焦虑：越来越看不懂年轻人的喜好！

马化腾说：从去年五月份到现在，很多事情发生了改变、很多的产业也发生了改变。互联网首先是颠覆了媒体，后来颠覆了零售，往后是旅游，再往后是金融……一个一个的传统行业不断被互联网冲击甚至颠覆，所有的颠覆都来自于边缘式的创新，所有的竞争者都不是我们看到的庞然大物，而是新鲜生猛的消费者文化。马化腾坦言，越来越看不懂年轻人的喜好，不理解85后、90后这些未来互联网主流用户的使用习惯是什么？包括QQ也好，微信也好，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性的本质就是要更新，即使你什么错都没有，就错在你太老了。

阿里巴巴创始人马云的焦虑：京东虎视眈眈，微商兵临城下！

现在的马云不仅愁上市圈来的钱怎么花，还要担忧微电商，如今，微信小店、京东“购物”入口先后上线，加上微信第三方电商平台频繁发声，微电商一时花样层出，相比之下，马云重金所推的来往却是一片萧条。在拍拍近期推出的新政中，有个条目值得关注：京东将利用微信端生态资源，为拍拍商家的微信店铺提供中心化解决方案。微店也好、拍拍也好，微信电商弄出这么多花样，都是为诱惑淘宝卖家转移阵地。

马云去年底宣布淘宝有900万商家，其中活跃商家300万。而微信公众账号已经超过300万，从账号数量看，微信公众平台还是有能力支撑一个淘宝生态的，说不定很快会出现“百万电商微信号对决百万淘宝店”的景象。前不久马云接受采访称现在是阿里最危险的时刻，压力很大。阿里目前已进入深水期，接下来将会遇到更多的阻力。

百度公司董事长李彦宏的焦虑：尽管一直在《精益创业》，仍免不了遭遇《创新者的窘境》

李彦宏的焦虑首先是奇虎360的冲击依然很明显，其次，公司在移动互联网方面的投资却并不如意。而真正让李彦宏担心的，也许并非技术、产品、业务等层面的，而是百度有没有应对目前不确定性环境的机制——移动互联网和更多领域的机会都具有高度不确定性，而且在方向确定之前，零散会是其基本特点，而百度擅长的是从技术上自上而下解决问题，并不擅长于应付这样的环境。

360掌门人周鸿祎的焦虑：激情不在身先老，股价未涨创新低

周鸿祎曾发过一封内部信，以示对互联网及移动互联网时代的焦虑，信中写道“意识到了360或许存在的危险。我要反省，360的生存与发展，究竟依赖的是什么?真的是“颠覆式创新”吗?真的只能依赖“颠覆式创新”吗?360要永远“颠覆式创新”吗?最终的一个问题：360是否真的要以这样亢奋的姿态，成为百年老店？即使我老周能够如此“永葆青春”，但我的员工，能够永远保持这样的状态吗?”

闹心的奇虎着实让周鸿祎的2014年结实地添了堵。股价创新低，质疑声四起，手里没了王牌的老周，竟要面对“廉颇之问”：被竞争对手牵着走、对未来趋势的判断过于宏大、对自己过往的互联网经验念念不忘,和马化腾、李彦宏、马云这些曾在同一个战场上相爱相杀的玩家相比，红衣战神看上去要“老”一些，以往对同行们的“颠覆能力”和杀伤力不再，老周剩下的是有趣、亲切，以及“老男人的焦虑”。

小米科技董事长雷军的焦虑：内忧增长之困，外患出师不利

面对董明珠一次又一次的咄咄逼人，“5年后小米的收入能否超过格力?”雷军坦言去年和今年“我们压力很大”，对于已经成立3年的小米而言，未来几年想要继续保持起步阶段的高速增长，也许并不轻松。从外部竞争来看，华为等行业巨头们喊出“向小米学习”的口号，以小米为标杆发起冲击。华为贴身打法让小米很难受，每一档小米产品都有一款同配甚至高配价格却更低的荣耀产品一一对应，促销活动也一一照搬，打得就是小米饥渴营销的软肋，你没货，我出货，大大的消耗了小米的潜在用户，让小米人说不出的憋屈。而最近联想收购摩托罗拉后对智能手机市场随之而来的冲击无疑更加激烈。据印度媒体报道，印度新德里高等法院通过了爱立信申请禁止小米手机进口并销售的请求，这意味着小米在印度市场的拓展遇上了“拦路虎”。这一切都如雷军所说，小米将面临更严峻的考验，所以万般无奈下赶紧派副总裁黎万强去硅谷取经。

联想集团创始人柳传志的焦虑：年轻人的世界，搞不懂

“互联网时代使我们看到，企业淘汰和更替非常残酷、非常快。最使大家感到震惊的是，柯达是美国文化的象征、有130多年历史，说倒就倒。所以，互联网加快了洗牌的速度。不管你的企业过去多么完善、成功，在互联网的冲击下，可能都不堪一击。”

前不久柳传志邀请了10位创业者和媒体人在“西山会议”中透露，自已搞不懂雷军，甚至面对现在的一些新思维，也没有年轻人理解的那么快，或者一时理解不了，但是柳传志准备投资他们，然后再研究再学习。柳传志认为移动互联网对社会整个的颠覆是必然的，但是它有个过程。在这个过程之中，给了人们调整、尝试，甚至颠覆自己的机会。如果我自己颠覆不了自己，我请别人来颠覆。

泰康人寿保险董事长陈东升的焦虑：此身如传舍，何处是吾乡！

陈东升毫不掩饰自己对未来的焦虑。他认为互联网对产业的改造是一个“温水煮青蛙”的过程，“你死了还不知道怎么死的”。从事保险行业的他表示，互联网最核心的就是减少销售环节和成本，而保险销售是最复杂的。“过去为什么不愿意做，是因为我做这只手就砍我那只手。但是到了非要革命的时候，还是必须自己革自己。”

陈东升说自己“去过马云那儿之后很震撼”，阿里巴巴的支付宝、余额宝对于银行的冲击也让陈东升有所启发，开始动手之前不愿意做的事情：引入互联网，开始创新。“互联网对银行会有很大的冲击，当然对保险也会有很大的冲击。”

诺亚（中国）董事长汪静波的焦虑：瀚海阑干百丈冰，愁云惨淡万里凝

汪静波对于互联网也有自己的感慨，可能我是比较焦虑的，我的焦虑指数最起码排到8。诺亚中国作为财富管理机构，也受到互联网金融的冲击。我觉得在这一点上有些公司已经跑的非常远了，只是他想不想颠覆，他决定什么时候颠覆。

汪静波表示到目前为止还没有摸清方向，但已经做好了最坏的打算，“哪一天中国的互联网公司，新的金融，新的私人银行想颠覆我们这个行业其实也蛮容易的，所以我的焦虑指数比较高。因为我还没有看到方向，我觉得好像是眼前一团迷雾，我们要深入这个痛苦才能够慢慢的走出来，但是这个深入的过程是比较难受的吧。”

新东方董事长俞敏洪的焦虑：消灭你，与你无关

俞敏洪在与新浪财经对话时表示，移动互联网发展对每一个企业都提出了重大的挑战，一夜之间，你有可能就被别人超越、占领、推翻了，这种情况都有可能。我们会经历经常性的生生死死，而不是说你不想死你就死不了。而这个生生死死跟在座的企业家的能力已经没有关系了。我不认为我是没有能力的人，也不认为各位是没有能力的人，现在一个行业的升级需要的是完全不同的基因。诺基亚不可能有苹果的基因，所以诺基亚必然失败。俞敏洪举例说明基因不同的无奈。“国美再努力也不可能防止京东商城，新华书店再努力也不可能防止亚马逊对它的冲击和颠覆，这是很难做到的事情。”“失败，不是因为你做出了错误的商业决策。今天，不管你做出多么正确的商业政策，都有可能死掉。因为你计划的基因不在原来成功的基因里。所以整个新东方都要更换发展基因，更换基因这个坎过不去，基本上就要死。”历史，就是这样的无情和残酷，很多时候，你的没落和衰亡并不是由于你的无能和懒惰，而仅仅是因为你不在历史的趋势里。

万达集团董事长王健林的焦虑：问君能有几多愁，恰似祖国人民向网流！

阿里上市让马云成为新首富，其实这不仅仅是新旧首富的交接，更是虚拟经济与实体经济的转换。放在十年前，这是想都不敢想的事情，谁能想到，看不到、摸不到的虚拟经济能超越真金白银的实体经济，而这一切如今却变成了事实。不仅如此，腾讯董事长马化腾的个人资产也将超越王健林，至于腾讯公司资产早已超越万达。

企业在这个时代的焦虑和尴尬，无疑来自于我们正在经历的各种商业革命。比“被征服”更为可怕的，是“不知道会被谁征服”。面对焦虑，你甚至无法选择逃避。有人以为，封闭自己、拒绝变化，就可以用种种手段阻挡潮流。殊不知，阻挡潮流换来的暂时苟延残喘，不仅会错失转型机会，而且最后无一例外会死得更加难看。TCL董事长李东生坦言：“这是一次不得不进行，也不能不进行的自我革命。”

在互联网的冲击下，传统商业巨头的优势，正在慢慢的瓦解，以前打下的江山可能随时面临消失。这绝对不是骇人听闻，看看天猫、京东对苏宁、国美的冲击就知道了，令人最为头痛的是，下一个被颠覆的是谁还不得而知。所以这并不是王首富一个人的焦虑，而是传统企业巨头们面临的集体焦虑，包括联想、苏宁、格力、TCL等等，似乎支撑过往30年中国经济发展的巨头都在其列，无一幸免。

李东生说，“我们不能眼睁睁看着‘后辈’们一个个冲到前面，必须要用互联网精神、互联网思维来改造自己、武装自己，否则就会落后，而落后就会挨打。”例如车载导航数年前还是个生意，今天全部免费了，就表示这个市场已经不存在了，没有人再为导航付费了。还有一个传统连锁企业向网络电商平台转型，那么它曾经拥有的门店、渠道优势，可能一夜之间就成为转型的包袱。还有很多高管，曾经取得或带领团队取得成功；但那一切，只能证明他们曾经用对的方式做对了事情；并不能证明未来依旧能够继续成功。因此，互联网转型是一次真正意义上的强制拆迁异地重建的过程，有存量的组织和个人会有沉重的负担，转身转型都不易。　

本文摘自《互联网思维2.0：传统企业互联网转型》

geonet

http://item.jd.com/11585807.html第一章 移动互联网不是未来，而是现在
席卷全球的第三次消费革命
Online To Offline：线上线下的融汇与打通
你所不知道的O2O误区
“快的”与“嘀嘀”的网络红包大战
“地图”大战：阿里巴巴与百度O2O暗战
O2O路上的先行者：机票和保险
线下、线上一体化的新移动互联模式
水泥+鼠标：百脑汇的自赎之路
高朋、拉手的O2O战略大突围

第二章 O2O在想什么：移动互联网的商业思维
碎片化思维：三步搞定，少就是多
粉丝思维：得粉丝者得天下
焦点思维：专注才能极致
快速思维：天下武功，唯快不破
第一思维：只有第一，没有第二
大数据思维：准确定位客户，引爆大数据营销

第三章 碎片化思维：化整为零，用碎片服务赢得消费者
让消费者在碎片时间里主动选择你
让消费者在一分钟内爱上你
在碎片时间内与消费者建立起令其心动的对话
提供令消费者尖叫的商品和服务
通过渠道覆盖消费者更多的碎片时间

第四章 粉丝思维：品牌需要的是粉丝，而不仅仅是会员
用户需要什么，我们就提供什么
用户体验，拉近消费者与产品之间的距离
兜售参与感，让消费者离不开
认同，建立消费者与品牌之间的关系

第五章 焦点思维：打造让客户尖叫的产品
极致，就是超越用户的想象
需求要抓得准：抓准用户的痛点、痒点、兴奋点
自己要逼得狠：做到自己能力的极限
管理要盯得稳：别让营销输在不懂管理上
服务要跟得紧：服务是最好的营销

第六章 快速思维：你不“革命”，别人就会“革你的命”
天下武功，唯快不破
敏捷开发，快速对消费者的需求作出反应
快速失败，包容失败
允许不足，允许犯错，在迭代中完善
自我颠覆：边开枪边瞄准，精益求精

第七章 第一思维：胜者为王，赢家通吃
消费者心中只有第一名
打破消费者的思维定势
准确定位，找到成为第一的路径
熬过冬天，你就是王

第八章 大数据思维：终结直觉，用数据驱动利润奔跑
数据，记录消费者生活的轨迹
抛弃直觉和经验，用数据指引决策
算一算营销投资回报率
数据丰富的公司如何成为以客户为中心的企业


近年来，随着市场竞争的愈演愈烈，使得进入020市场的门槛越来越高，想要从中获取利益变得越来越难，很多大企业心急火燎地投人大笔资金进入其中，最后却落得个灰头土脸，铩羽而归。就像一直在互联网行业活跃的腾讯，在开始的时候也想依靠微信进入到020市场当中，可是结果却并不如人意，不得已腾讯只好又将目光重新投入到自己所擅长的手游当中。
　　地图作为互联网行业的人口，其地位显然是非常重要的。百度在这一点上占据着先天的优势。但是通过后来百度的行为却看出，其显然并没有弄清楚020模式的含义，仅仅是依靠着这种优势坐等消费者上门，对于线下的拓展和运营均没有什么建树。而如果让百度将精力投入到线下，而忽略本身的优势，显然也是不现实的。所以百度就处在了一个不上不下的尴尬境地当中。
　　而高德与百度相比最大的优势，就在于其线下服务做得很好。高德地图当中所有的数据都是依靠实地检测而来，而百度则是依靠四维数据的推断。正是这种一手数据和二手数据的区别，造成了两家企业在执行上的分野。这也是为什么在最近一年，高德在020模式的推进当中一路高歌猛进，而百度则一直处于一种不温不火的状态，这也很可能是阿里巴巴最终下决心全盘收购高德的重要原因。
　　而相较于阿里巴巴，百度则显得更为渺小，百度在很多的服务上仅仅是流于表面，而阿里巴巴经过多年的累积，更加了解消费者的需求。并且基于淘宝和支付宝，阿里巴巴的推广服务对于商户数据的渗透也更为深入。换句话来说，百度拥有的仅仅是个人口，而阿里巴巴所有的准备工作都有做好，而欠缺的也仅仅是个入口。相较于百度，高德显然更适合做阿里巴巴这个入口，于是双方就有了这次合作。
　　阿里巴巴收购高德之后，就形成一个完美的生态链。它前有地图人口，中有支付平台，下面还有金融信贷，基本实现了移动互联网的商户服务改造。而O2O的原型也是电商的一个分支，所以其对于电商的霸主阿里巴巴来说，从基因上，就显得更加驾轻就熟。
　　不难想到的是，既然已经有了完备的生态链，阿里巴巴的下一步一定是抢占更多的市场。于是O2O领域将进入到全面开战的专题，不管是仍旧处在夹层中的百度，还是将精力投放在游戏和微信上的腾讯，恐怕都会被卷入到这场战争当中。并且这场战争会涉及互联网领域的方方面面。从现在我们所了解到的状况来看，阿里巴巴加高德这个组合，有着很大的赢面。
　　在这场战争当中，首先接触的是阿里巴巴与腾讯。微信的大幅度普及，使得阿里巴巴没有从腾讯那里占到什么便宜，于是其转身去学习腾讯的技术，指望着有朝一日可以“师夷长技以制夷”。可是这一招显然不怎么好用，腾讯的核心技术被自己牢牢地掌握在了手中。拼硬件拼不过、拼数据两者旗鼓相当、平台上阿里巴巴显然也不具备任何优势，最终只得偃旗息鼓、铩羽而归。
　　在腾讯的身上阿里巴巴没有得到好处，于是就转身“欺负”起了相对弱一些的百度。百度被拉下水后着实打了几场硬仗，最终打出了破釜沉舟的架势。可是由于双方的市场份额其实相差无几，厮杀的结果前景未知。为了能够在移动互联网时代重新获得霸主地位，阿里巴巴不断树敌，搅动互联网阵营，使其发生变化，企图在浑水中摸得一条大鱼，至于结果如何，相信只有它自己知道。

yupan

与时俱进呢！已经跟不上互联网时代啦，怕，怕，怕......