一步一步到卓越 员工培训不是福利,而是根据工作需要作出的安排,目的是把各种岗位上的员培养成掌握规定动作的“职业运动员”。 从入门到优秀 人力资源部主导的培训是第一个层面。 新员工在接受培训的时候,会被问到这样一个问题:你的工资是谁发的?刚进来的员工不懂其中的道理,答案各种各样:有人说是老板发的,有人说是公司发的,但老师总会摇摇头,然后告诉大家:你的工资是用户发的。这种观念要经过反复强调,使其“溶化在血液里”,让员工从内心里接受。既然工资是客户发的,那么如何对待客户,就不用多说了。 员工工作了两年后,就算是老员工了。这时候,培训的侧重点发生了变化,主要体现在两个方面:一是培养这些人的情商,让他们学会与他人合作,能在团队里发挥作用,而不是单兵作战;二是让他们学习一些管理方面的知识,为将来走向管理岗位作准备。 新经理培训则侧重于员工角色的转换。很多新经理都是从优秀员工中选拔出来的,所以,他们往往在某一个方面工作很出色,但是,过去的成功有可能成为他们今后失败的原因。 为什么这么说呢? 员工成为经理后,角色发生了变化,即从自己干活到指导别人干活过是非常艰难的一种转变。过去自己做事很成功,指导部下时会发现,教别人做事比自己做要难得多。自己干,可能一个小时就行了,而教别人干有可能要花三小时,而且干出来的活还不令人满意。但对于管理者来说,别无选择,如果迈不过这道坎儿,他就不适合做管理人员。新经理培训,主要是帮助那些刚刚成为管理者的员工适应角色的转变,成为一名称职的管理者。这段时间的必修课,包括“新经理人职培训”、“如何面试员工”、“给员工做辅导”、“给员工做业绩评估”等。 一个管理人员在成为经理两年后,就算是老经理了。这时候,培训的重点又发生了变化,是为公司培养高层次领导者作准备。老经理培训,一方面要教会那些资深经理如何去管理管理者,因为管理普通员工与管理管理者是完全不同的两个概念。如果用管理普通员工的方法来管理管理者,那么,下级经理会感到没有任何授权。另一方面,要使老经理学会从公司的立场上看问题,从战略的高度看问题,而不是从自己小部门的角度看问题,目的是为这些人将来承担更多的责任打基础。再者,老经理培训会传授一些非本专业的知识,如市场营销人员会参加一些财务方面的培训、采购方面的培训、人力资源管理方面的培训等,以便开阔视野。 这样一年下来,每个人花在培训上的钱是多少,大家都心中有数。有时候,员工一年的培训费比工资还要高。 从优秀到精英 第二个层面的培训,是由各个业务部门主导的技术培训和专业培训。比如,销售学校就是销售部门组织的专业培训,所有从事销售工作的员工必须参加,有初级班和高级班之分。在销售学校里,员工不仅要学习各种销售技巧,还要接受素质培训,以提高员工的品位,内容涉及到如何吃饭、如何握手、如何与人沟通、如何穿衣(怎么系领带,衣服颜色、式样怎么搭配)等。 在高级班的培训里,销售人员在结业前,要在五星级酒店吃一顿西餐,让他们学会如何接受别人的服务、如何用西餐餐具、用餐时要注意哪些礼仪等。到了这个层次,销售人员经常接触有身份、有地位的客户,如果在用餐等社交场合显得很外行的话,公司形象在对方心目中就会掉价。 说到着装,跨国公司对员工的要求很严格,不一定穿名牌,但是必须穿着到位,讲究品位和适宜,知道什么场合穿什么服装。只有经过专门的训练,员工才能明白其中的道理。跨国公司为什么对着装这么在乎呢?原因是让员工站在用户面前的时候,能给人留下一个非常专业的印象。它背后的理念是:讲究穿衣打扮,是为了尊重别人。 几年前,IT界曾经流传着这样一个笑话,看一个人是在跨国公司工作还是在国内企业工作,只要观察两件事就明白了:第一,夏天的时候拉起西装的袖子,一看一下,看里面衬衫的袖子,一个是长袖的,一个是短袖的。国内企业里很多人喜欢穿短袖打领带,这在跨国公司是不允许的。第二,提裤腿看袜子的颜色,跨国公司员工的袜子一定是深色的,而国内企业很多员工都喜欢黑皮鞋配白袜子。通过这两点就能判断,哪个人是跨国公司的员工,哪个人是国内企业的员工。 从精英到卓越 第三个层面的培训是专门针对高级管理人员的,其目的就是让这些人更快地成熟,能够独立地担当更重要的角色。 加速成长项目(ADP)的主要目的,是为公司培养后备高级管理人才。选中学员之后,组织者会先做一个调查,把公司的价值观念分条目地撰写成一份问卷,然后,请比学员级别高的两个上级管理人员、两个平级的管理人员、两个直接下级经理,评价他在每一条上的表现。对于评分者,公司要求他们不但要打分,还要作出相应的解释。如果某个人在某项给了高分,那么他要解释:看到这个人做了一些什么事情体现了这种价值观念,反之亦然。 这个培训侧重于价值观的改变,让每个人能站在公司的高度看问题,从而提升学员贯彻公司价值观的能力。
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